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    2023年12月期刊

    國企央企對標世界一流國際化發展戰略模式探索

    國企央企實施國際化發展戰略,“走出去”提升國際化市場核心競爭力,融入全球產業價值鏈,是建設世界一流企業的重要途徑之一。

    世界一流企業無論在經營規模、業績指標還是在管理、技術、人才、品牌方面,都在全球范圍內長期處于較為領先水平,普遍具備全球領先的企業內部管理效率和組織能效水平。世界一流企業其產品一般銷往全球主要經濟區域市場,具備完善的全球經銷渠道與售后服務網絡。世界一流企業產品和服務品牌,往往在全球各國家地區都具有較高的知名度、信譽度與美譽度。

    ——編者語


    國企央企實施國際化發展戰略,“走出去”提升國際化市場核心競爭力,融入全球產業價值鏈,是建設世界一流企業的重要途徑之一。

    世界一流企業無論在經營規模、業績指標還是在管理、技術、人才、品牌方面,都在全球范圍內長期處于較為領先水平,普遍具備全球領先的企業內部管理效率和組織能效水平。世界一流企業其產品一般銷往全球主要經濟區域市場,具備完善的全球經銷渠道與售后服務網絡。世界一流企業產品和服務品牌,往往在全球各國家地區都具有較高的知名度、信譽度與美譽度。

    近年來,國企央企的資產規模、經營收入已取得快速增長,與世界一流標桿企業差距正在顯著縮小。2023年世界500強榜單顯示,中國企業上榜數量達142家,已超過美國企業上榜數量(136家)。

    但國企央企在國際化發展戰略方面與世界一流標桿企業相比仍然存在差距,主要表現在:

    一是國際化發展戰略定位亟待強化。企業缺乏清晰的國際化發展戰略規劃,存在國際化發展戰略實施路徑等問題。

    二是國際化業務布局亟待優化。企業海外業務營收占較低,存在國際化經營進程緩慢、國際化經營管理經驗不足等問題。部分國企央企擁有海外辦事處或分子公司,但是海外業務拓展方式還是以局部商業合作和單體業務拓展為主。

    三是國際化戰略支撐體系亟待完善。企業缺乏國際化經營管理方面的人力資源規劃和儲備,尤其欠缺具備全球視野和國際企業經營管理經驗的領軍人才。國際化投融資、資本運營能力難以支撐企業國際化發展,企業集團組織管控體系與國際化經營管理要求尚有差距。

    通過總結提煉世界一流標桿企業“最佳實踐”,根據求是咨詢管理實踐,筆者提出對標世界一流國際化發展戰略模式(如下圖所示)。

     

    世界一流標桿企業實施國際化發展戰略,極為重視國際化戰略定位對于企業長遠穩健發展的重要作用,同時在國際化業務布局、人力資源等戰略支撐體系方面加強建設。

    以新加坡淡馬錫集團為鑒。新加坡淡馬錫公司是當今世界最成功的國有控股集團公司之一,其直接控制著23家大型直屬企業,參控股子公司約2000家,員工數目約14萬人,集團管理總資產超過1.5萬億元(折算為人民幣計價)。集團控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值的約50%,其資產信用評級獲標普和穆迪AAA最高評級。

    新加坡淡馬錫控股集團實施國際化發展戰略的關鍵在于:

    一是注重國際化發展戰略定位。集團以全球化戰略發展愿景和戰略理念,確立基于市場化、多元化的國際化戰略發展定位,投資全球各國家區域的金融、能源、交通、科技等重點行業領域,以新加坡為基地,向全世界輻射經營、品牌影響力。集團在全球化戰略定位的引領下,更好地適應全球市場需求改變和突發事件的影響。集團長期穩健運營,歷經多次大的外部環境變化沖擊,資產和股東收益仍然持續增長。

    二是集團進行全球區域業務布局。集團在新加坡本國的投資僅占其投資總額的33%,其余67%的投資分布世界各地,產業全球布局在亞洲、歐洲、北美洲、南美洲等。集團通過深度研究全球各區域產業趨勢,精準掌握各區域經濟發展形勢,有效獲取各國家區域經濟發展紅利。

    三是集團強化國際化人力資源體系。通過人力資源規劃和招聘、培訓系統,推進人才隊伍的高度國際化,使得集團在全球范圍內的業務布局更契合當地市場或行業的實際情況。集團海外員工占比、外籍員工占比、董事會和高管層外籍人員的數量和比例均高于企業平均水平。通過成立企業學院、聯合產業鏈上下游企業建立實訓基地及人力資源所在國家地區本地化招聘等舉措,進行國際化人力資源儲備和專業化培養,助力消除全球各區域文化差異對企業經營管理的障礙。集團組織公司員工定期參與全球范圍內的交流與培訓,提高集團人力資源的國際化水平。

     

    世界一流標桿企業經營收入一般主要來自海外,往往通過海外投資并購獲取資源、市場等關鍵競爭要素,快速擴大企業經營范圍和競爭能力。

    以美國陶氏化學集團為鑒。2022年,陶氏化學集團在世界500強榜單排名為第235位,擁有6萬多名員工。陶氏化學集團在全球主要國家和地區,運營200多個化工生產基地。集團通過合資、并購、股權投資等方式整合海外優質企業資源,尤其是緊跟國際化工產業發展趨勢,通過全球跨區域資本運作,調整集團業務布局,調整發展戰略,成為全球化工行業世界一流標桿企業。

    一是集團不斷通過資本運作方式實施國際化發展戰略。20世紀90年代以來,世界石化工業開始第三次產業結構調整,集團進行一系列較大規模的兼并、聯合、收購活動,在全球范圍進行業務和組織管控體系的優化調整。2009年,集團收購特種化學品生產企業美國羅門哈斯公司。2016年,陶氏集團和杜邦集團宣布合并成立新陶氏化學集團,而成為全球第一大化工集團企業。

    二是通過兼并、收購向高端業務傾斜,提升全球市場核心競爭優勢。集團以全球領先的特種化學、高新材料、農業科學和塑料等業務,為全球約180個國家和地區的客戶提供種類繁多的產品及服務,應用于包裝、電子產品、水處理、涂料和農業等高速發展的市場領域。

     

    世界一流標桿企業往往采用與國際化發展戰略相匹配的業務布局。通過在全球各區域進行廣泛業務布局,獲取區域經濟發展的紅利,使得企業能緊跟全球產業發展趨勢。

    以瑞士嘉能可集團為鑒。瑞士嘉能可集團生產經營包括金屬礦產品、能源資源產品等多元化大宗商品。2022年,嘉能可集團在世界500強榜單的排名為第23位,嘉能可集團擁有16萬多名員工。集團業務收入較為穩定,其中金屬礦產資源主營業務收入近年來處于持續增長態勢。

    嘉能可集團成功實施國際化發展戰略的關鍵舉措在于:

    一是集團在全球各區域進行多元化業務布局。集團在全球各區域(歐盟、北美、南美、亞太、非洲)參控股約150家子公司或分支機構。集團擁有大量的能源、礦產資源產業鏈上游的資源儲備(煤炭、石油、天然氣、銅、鎳、鋅,鈷稀有金屬等)。集團基于資源為先、效益為上的經營原則,重點強化全球礦產資源獲取、資源保障能力,實現資源礦產較高的占有率,為集團中長期持續發展拓展產業資源空間。

    二是集團通過集團管控強化業務運營保障。嘉能可旗下參控股子公司遍布全球各地,集團采用母子集團管控體系,控股、參股全球各洲主要礦產資源企業(如下圖所示)。實現密切關注全球主要自然資源市場需求變化,同步配置相對平衡的礦產資源產能,控制全球自然資源大宗商品庫存水平,進而控制礦產資源的大宗商品定價權。

     

    世界一流標桿企業往往構建不同股權結構、經營方式要求所建立的集團組織管控體系,以實現運營、管理的國際化。

    以德國鉀鹽集團為鑒。德國鉀鹽集團是全球領先的跨國鹽業集團公司。其鹽業務遍及歐洲、北美洲和南美洲,是全球鹽產業的領導者。德鉀鹽集團為農業、工業和消費者提供一系列深度鹽業、鹽化工產品。集團在鹽業采礦、加工和分銷等領域已有100多年的經營發展歷史,是德國股票交易指數DAX30成分指數企業之一。

    為更好地進行全球資源配置和業務整合,近年來,德國鉀鹽集團大力推進集團組織管控體系變革,采用新的矩陣型組織管控體系(如下圖所示),加強跨國家區域的戰略決策和經營管理協調效能。

    德國鉀鹽集團對全球各運營單元實施矩陣組織管控,通過縱向整合增強戰略協同效應,打破傳統職能型組織的部門條塊分割,形成橫向交叉協作。推進集團組織運營趨于柔性化,對全球各區域市場環境作出快速反應。集團總部功能定位主要是在全球供應鏈、信息化系統實施集中管控,充分授權全球各運營單元開展自主市場化經營,促進集團組織運營成本大幅降低,營業利潤顯著提高。

     

    綜上所述,國企央企應對標世界一流標桿企業,以全球化格局和國際化戰略發展定位,強化和完善人力資源、資本運營、組織管控等重點方面,更好地推進創建世界一流企業的進程。

     

    作者:北京求是聯合管理咨詢有限責任公司咨詢總監兼企業發展研究院副院長 張曉波

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